Hay una cifra que aparece en casi todas las presentaciones sobre gestión de contratos, por lo general sin fuente y a menudo de forma incorrecta. Vale la pena citarla bien, porque es real y es persistente: las organizaciones pierden una parte sustancial del valor de sus contratos después de la firma.
La cifra, y por qué no está mejorando
Una investigación de IACCM situó la erosión de valor promedio en el 9.2% del valor previsto del contrato en 2014, con un rango del 5 al 40% según las circunstancias. World Commerce & Contracting y Deloitte lo actualizaron en 2023: la erosión promedio se ubica en el 8.6%, con los mejores desempeños un poco por encima del 3% y los peores por encima del 20%.
Y ahí está la observación más aguda: en casi una década, durante la cual se invirtió fuertemente en software de gestión de contratos, el promedio mejoró seis décimas de punto porcentual. El problema no es la ausencia de sistemas. El problema es que los sistemas se llenaron y luego no se usaron. World Commerce & Contracting publicó una estimación más alta, del 11% de fuga posterior a la firma, en febrero de 2026; se trata de una estimación de un organismo del sector junto con un proveedor de software, por lo que la mencionamos, pero nos apoyamos en el 8.6% medido.
Dónde se rompe el proceso
KPMG y World Commerce & Contracting encuestaron a más de trescientas organizaciones en 2021, con foco en empresas con ingresos superiores a quinientos millones. Casi el 90% resultó tener procesos de contratación fragmentados e ineficaces; solo el 10.8% calificó su proceso de extremo a extremo como muy eficaz. En los procesos menos eficientes, revisar y procesar un solo contrato costaba más de diez mil dólares. Una investigación posterior con Deloitte ofreció una explicación que todos reconocen: en las grandes organizaciones, los datos relacionados con los contratos se reparten en un promedio de 24 sistemas diferentes.
Las consecuencias son predecibles. Solo el 39% de los profesionales comerciales cree que los contratos generan los resultados previstos, el 83% de los ejecutivos considera que los contratos son demasiado rígidos para adaptarse a los cambios, y el 90% de los usuarios de negocio encuentra que los contratos son difíciles o imposibles de entender. Un contrato que nadie entiende y que nadie puede encontrar no se hace cumplir — por ninguna de las partes.
El plazo de cancelación es el momento real
De todos los lugares por donde se fuga el valor, uno cuesta más que los demás y recibe la menor atención: el plazo de preaviso. No la fecha de finalización del contrato, sino la fecha antes de la cual usted debe notificar para que esa fecha de finalización signifique algo. En la práctica cae entre treinta y noventa días antes. Si se le pasa, ya no tiene un contrato de un año, sino de dos — y a partir de ese momento negocia sin una alternativa.
Este no es un caso excepcional. Una organización promedio procesa alrededor de 211 renovaciones al año, aproximadamente una por día hábil. Sin un calendario, es estadísticamente inevitable que algunas se escapen, y rara vez son las pequeñas.
La ley no lo ayudará aquí
Una particularidad neerlandesa que conviene conocer: la Wet van Dam, que desde diciembre de 2011 ha restringido la renovación tácita y limitado el plazo de preaviso después de la primera renovación a un mes, aplica solo a los consumidores. Las empresas quedan excluidas y dependen de las condiciones generales del proveedor. Los tribunales a veces extienden la protección a empresas muy pequeñas o a autónomos por analogía, pero una organización mediana o grande no tiene ninguna protección legal frente a las cláusulas de renovación automática (evergreen) y los plazos de preaviso prolongados.
Forma un espejo perfecto: como persona privada usted está protegido justo contra la misma figura a la que está plenamente expuesto como organización. La disciplina contractual es la única defensa.
El ritmo que lo resuelve
Lo que funciona no es complicado, pero tiene que ser continuo. Comience con un único registro que anote, por contrato, la contraparte, la fecha de finalización, el plazo de preaviso y el plazo de cancelación, además del valor anual y el responsable. Luego segmente, por ejemplo según los clásicos ejes de Kraljic de impacto financiero frente a riesgo de suministro. Eso determina cuánta atención recibe un proveedor — no todos los contratos merecen una revisión trimestral, pero sus cinco proveedores críticos merecen más de una al año.
A continuación, ponga los plazos de cancelación en un calendario con alertas con suficiente antelación, para que la renovación se convierta en una decisión y no en un evento. Para los grandes contratos estratégicos aconsejamos comenzar entre seis y doce meses antes; para el SaaS de rutina, lo habitual es de tres a cuatro meses. Y establezca un ritmo trimestral fijo que revise el desempeño, el costo, el riesgo y lo que falta en el contrato para cada proveedor crítico. Para algunas organizaciones eso ya es un requisito: DORA exige que los planes de salida se prueben y revisen periódicamente, y la política de nube del gobierno central neerlandés prescribe una reevaluación anual.
Ese ritmo es exactamente lo que entregamos como servicio. No porque sea difícil, sino porque es continuo — y el trabajo continuo es siempre lo primero que se descuida. Lo que obtiene en términos concretos está en la página Lo que obtiene.