Er bestaat een cijfer dat in vrijwel elke presentatie over contractbeheer voorbijkomt, meestal zonder bron en vaak in de verkeerde vorm. Het is de moeite waard om het goed te citeren, want het is echt en het is hardnekkig: organisaties verliezen gemiddeld een stevig deel van de waarde van hun contracten ná ondertekening.
Het cijfer, en waarom het niet verbetert
Het onderzoek van IACCM stelde in 2014 de gemiddelde waarde-erosie op 9,2% van de verwachte contractwaarde, met een spreiding van 5 tot 40% afhankelijk van de omstandigheden. World Commerce & Contracting en Deloitte actualiseerden dat in 2023: de gemiddelde erosie staat dan op 8,6%, waarbij de best presterende organisaties op iets meer dan 3% zitten en de slechtste boven de 20%. Dat is de cijferreeks die u kunt gebruiken.
En daar zit meteen de scherpste observatie: in bijna tien jaar tijd, waarin fors is geïnvesteerd in contractmanagementsoftware, is het gemiddelde met zes tienden van een procentpunt verbeterd. Het probleem is dus niet dat er geen systemen zijn. Het probleem is dat de systemen zijn gevuld en daarna niet gebruikt. World Commerce & Contracting kwam in februari 2026 met een hogere schatting van 11% waardeverlies na ondertekening; dat is een schatting van een branchevereniging samen met een softwareleverancier, dus we noemen hem wel maar we leunen erop de gemeten 8,6%.
Waar het proces stukloopt
KPMG en World Commerce & Contracting onderzochten in 2021 ruim driehonderd organisaties, met de nadruk op bedrijven met meer dan een half miljard omzet. Bijna 90% bleek gefragmenteerde en ineffectieve contractprocessen te hebben; slechts 10,8% beoordeelde het eigen proces van begin tot eind als zeer effectief. Bij de minst efficiënte processen kostte alleen al het beoordelen en verwerken van een contract meer dan tienduizend dollar. Uit het latere onderzoek met Deloitte kwam een verklaring die iedereen herkent: contractgerelateerde data staat in grote organisaties gemiddeld verspreid over 24 verschillende systemen.
Het gevolg is voorspelbaar. Slechts 39% van de commerciële professionals vindt dat contracten de beoogde uitkomsten opleveren, 83% van de bestuurders vindt contracten te star om verandering op te vangen, en 90% van de zakelijke gebruikers vindt contracten moeilijk of onmogelijk te begrijpen. Een contract dat niemand begrijpt en niemand terug kan vinden, wordt niet nageleefd — door beide partijen niet.
De opzegdeadline is het echte moment
Van alle plekken waar waarde weglekt is er één die het meeste kost en het minste aandacht krijgt: de opzegtermijn. Niet de einddatum van het contract, maar de datum waarvóór u moet opzeggen om die einddatum überhaupt te halen. In de praktijk ligt die dertig tot negentig dagen eerder. Wie die datum passeert, heeft geen contract van een jaar meer maar van twee — en onderhandelt vanaf dat moment zonder alternatief.
Dat is geen randgeval. Een gemiddelde organisatie verwerkt volgens Zylo zo'n 211 verlengingen per jaar, ruwweg één per werkdag. Zonder kalender is het statistisch onvermijdelijk dat er een paar doorheen glippen, en dat zijn zelden de kleine.
De wet helpt u hier niet
Een misverstand dat wij regelmatig moeten rechtzetten: de Wet van Dam, die sinds december 2011 stilzwijgende verlenging aan banden legt en de opzegtermijn na de eerste verlenging op maximaal een maand stelt, geldt alleen voor consumenten. Bedrijven vallen er niet onder. Zakelijke afnemers zijn aangewezen op de gewone regels uit de algemene voorwaarden van de leverancier. Rechters kennen soms via reflexwerking bescherming toe aan zeer kleine ondernemingen of zzp'ers, maar een middelgrote of grote organisatie heeft geen enkele wettelijke bescherming tegen evergreenclausules en lange opzegtermijnen.
Het is een aardige spiegel: als privépersoon wordt u beschermd tegen precies de constructie waar u als organisatie volledig aan bent overgeleverd. De enige verdediging is contractuele discipline.
Het ritme dat het oplost
Wat werkt, is niet ingewikkeld, maar het moet wel doorlopend gebeuren. Begin met één register waarin per contract de partij, de einddatum, de opzegtermijn en de opzegdeadline staan, plus de jaarwaarde en de eigenaar. Segmenteer daarna, bijvoorbeeld langs de klassieke assen van Kraljic: financiële impact tegen leveringsrisico. Dat bepaalt hoeveel aandacht een leverancier krijgt — niet elk contract verdient een kwartaalgesprek, maar uw vijf kritieke leveranciers verdienen er meer dan één per jaar.
Zet vervolgens de opzegdeadlines in een kalender met waarschuwingen ruim daarvóór, zodat een verlenging een besluit is en geen gebeurtenis. Voor grote, strategische contracten adviseren wij zelf om een half jaar tot een jaar vooruit te beginnen; voor routinematige SaaS is drie tot vier maanden gebruikelijk. En bouw een vast kwartaalritme waarin u per kritieke leverancier kijkt naar prestaties, kosten, risico en wat er in het contract ontbreekt. Voor sommige organisaties is dat inmiddels ook een eis: DORA verlangt dat exitplannen periodiek worden getest en herzien, en het rijksbrede cloudbeleid schrijft een jaarlijkse herijking voor.
Dat ritme is precies wat wij als dienst leveren. Niet omdat het ingewikkeld is, maar omdat het doorlopend is — en doorlopend werk is nu eenmaal het eerste dat blijft liggen. Wat u dan concreet in handen krijgt, staat op de pagina Wat u krijgt.